Durante años escuchamos la misma sentencia: la tienda física está condenada a morir. El comercio se muda a la pantalla, el banco se muda a la app, y la sucursal queda como un costo heredado que hay que administrar mientras se apaga la luz.

Un artículo reciente de Harvard Business Review (HBR), firmado por Frank V. Céspedes y Pietro Satriano, profesores de Harvard Business School, viene a discutir esa idea de frente. 

Según los autores, el comercio físico no está en declive, está evolucionando: las tiendas están asumiendo nuevos roles como centros logísticos, destinos experienciales y motores de demanda y de valor de marca. 

El costo creciente de adquirir clientes por canales digitales, sumado a los desafíos operativos del último tiempo, está empujando a las empresas a integrar sus canales físicos y digitales, usando el punto de atención presencial para mejorar el cumplimiento de pedidos, el vínculo con el cliente y la efectividad de marketing.

Y esto es exactamente lo que venimos viendo todos los días en Numia, trabajando con bancos, clínicas y cadenas de retail en toda América Latina.

El error no fue invertir en digital, fue abandonar lo físico

Nadie se equivocó invirtiendo en canales digitales. El error fue asumir que digital y físico competían por el mismo presupuesto de atención, en lugar de complementarse. 

Céspedes y Satriano lo plantean con una claridad incómoda: la pregunta ya no es si las tiendas siguen importando, sino si los retailers y las marcas van a repensar para qué sirven.

Esa pregunta le pega distinto a cada industria, pero el patrón se repite:

• Un banco con 200 sucursales que sabe todo sobre el comportamiento digital de un cliente pero de sus más de 400 mil visitantes físicos mensuales nada conoce cuando entran por la puerta.
• Una clínica que digitalizó el turno online, pero cuya sala de espera sigue operando exactamente igual que hace diez años.
• Una cadena de retail que mide cada clic en su e-commerce, pero no tiene forma de saber por qué un cliente entró a la tienda y se fue sin comprar.

En los tres casos, el canal físico sigue siendo el lugar donde ocurre la interacción de mayor valor. Y en los tres casos, sigue siendo una caja negra.

Lo que cambió no es el canal, es lo que se puede hacer con él

La tesis de HBR es exigente. No alcanza con mantener la sucursal abierta esperando que vuelva a ponerse de moda. 

Los activos que antes se veían como una carga se convierten en ventaja competitiva solo cuando se les asigna un rol nuevo y se los alinea con la economía y el comportamiento del cliente actual, tal como concluyen los propios autores.

Cuando un punto de atención físico puede generar información en tiempo real (quién llegó, qué necesita, cuánto tiempo lleva esperando, qué tan cargado está el equipo que lo atiende) deja de ser un costo fijo y empieza a comportarse como cualquier otro canal digital: medible, optimizable, capaz de mejorar cada semana.

El problema es que la mayoría de las organizaciones en la región todavía no tienen esa capa de inteligencia instalada. Tienen sucursales, tienen tráfico, tienen ejecutivos. Lo que no tienen es visibilidad sobre lo que realmente pasa ahí adentro mientras está pasando.

Lo que esto significa para quienes gestionan operaciones presenciales en LATAM

A partir del analisis de la información que realizamos junto a las empresas con las que trabajamos surgen habitualmente las mismas preguntas:

1- ¿Como usamos cada interacción presencial con la misma inteligencia con la que usamos cada clic?”.

2- ¿Como montamos una infraestructura tecnológica en el mundo fisico que permita tomar mejores decisiones?

3- ¿Como pensamos la estructura de procesos en un contexto que cambio completamente y que permite concretar lo que muchas veces soñamos? 

Es fundamental accionar de manera integral pero rápidamente para poder aprovechar lo que hoy esta siendo desaprovechado por seguir con la misma mentalidad que pre AI, pre pandemia, o del siglo pasado.

Lo que cambió no es solo la tecnología disponible, sino la economía del rediseño en sí. Reconvertir la operación de una red de sucursales solía ser un proyecto de años: modernizar un dominio del core bancario toma entre 18 y 36 meses, y una migración completa puede llevar de 3 a 5 años (algunos bancos tardaron más de una década), con una tasa de éxito que McKinsey describe sin rodeos: “el 30% de éxito no se movió después de muchos años de investigación”.

Hoy, con agentes de IA rediseñando el proceso de punta a punta, McKinsey documenta transformaciones de frontline completas “en meses, no años”: una aseguradora europea rearquitecturó todo su modelo comercial en 16 semanas, y BCG reporta en sus primeros clientes agentic un salto de productividad de 3x, 80% menos tiempo de ciclo y reducciones de costo de largo plazo del 60% o más, siempre que el rediseño sea completo y no un piloto aislado.

Numia y Banco Macro lo probaron en la práctica: 476 puntos de atención rediseñados en menos de 3 meses, con más de 15 funcionalidades co-construidas de forma iterativa sobre la marcha, algo impensable bajo la lógica de consultoría y change management tradicional.

El rediseño de proceso y la infraestructura de decisión dejaron de ser dos proyectos separados: son la misma cosa. Antes se medía la fila y el tiempo de espera, pero la decisión de reasignar un asesor o priorizar a un cliente seguía siendo humana, tardía e intuitiva.

Ahora el sistema que mide es el mismo que decide y ejecuta en el momento. Redistribuye, anticipa, dispara la oportunidad comercial en la consola del oficial antes de que el cliente se siente.

El resultado en Banco Macro: tiempos de espera -16% en caja, abandono gestionado en tiempo real bajo el 7,6% (anticipando ya la normativa del BCRA), y un giro en el rol del empleado más que en su reemplazo: 78% de la dotación operativa terminó realizando funciones comerciales, con atenciones comerciales +8% mientras las transacciones de caja cayeron 13%.

McKinsey lo resume con una proyección concreta para 2025-2026: los empleados de sucursal pasan de dedicar 80% del tiempo a coordinación y tareas basadas en reglas, a dedicar 80% del tiempo a clientes, decisiones y criterio.

Ese es el “cómo” del punto 3: no se trata de sumar IA a la sucursal de siempre, sino de rediseñar el proceso y la decisión como una sola infraestructura, a una velocidad y un costo que hace un año todavía eran inalcanzables para la mayoría de las organizaciones con redes físicas.

La adaptación rápida y constante ya se transformó en parte central de las capacidades que tienen que tener las organizaciones para poder tomar el liderazgo. Veremos que nos trae el próximo mes… =)